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九州天下登陆

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特殊时期,在华跨国公司需要“三个视角”和“三个战略”

特殊时期九州天下登陆九州天下登陆,在华跨国公司需要“三个视角”和“三个战略”

FRAN?OIS CANDELON、AKHIL PURI九州天下登陆、SHAMEEN PRASHANTHAM 2021年02月12日
中国市场的体量无法忽视九州天下登陆,它可以给任何跨国公司带来大幅增长

2020年8月九州天下登陆,中国成都某购物中心的一家奢侈品店外排起了长龙。图片来源:COSTFOTO/BARCROFT MEDIA/GETTY IMAGES

西方跨国公司一直在努力应对中美紧张的贸易关系所带来的影响。尽管美国政府已经换届,但这两个经济大国的贸易关系似乎不太可能在短期内有巨大转变九州天下登陆。人们也越来越担心这种紧张的关系可能波及中国的其他重要贸易伙伴九州天下登陆九州天下登陆,比如澳大利亚九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆。

因此九州天下登陆,全球大多数公司的首席执行官和董事会成员都在思考一个问题:在这样一个“脱钩”的世界九州天下登陆,我们应该如何去了解中国九州天下登陆九州天下登陆?

所有跨国公司都应该在这件事情上校正观点九州天下登陆,从而制定发展战略和资本议程九州天下登陆。这么做的话就需要具备以商业为导向的整体视角九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆,因此我们想提出一个以中国为思量的战略框架。我们将通过三个视角进行剖析九州天下登陆九州天下登陆,从中提出见解并加以最大化利用。

市场视角:中国是增长引擎

后新冠时代,中国是唯一复苏的大型市场九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆,可以说是当今世界唯一的增长引擎九州天下登陆。世界上十个规模最大的购物商场,有三个在中国九州天下登陆;中国的啤酒消费市场比美国和德国还大;疫情之前中国的奢侈品销售份额占全球三分之一九州天下登陆九州天下登陆,疫情之后比例只会更大九州天下登陆。另外在世界银行发布的报告中九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆,中国也是全球营商环境改善幅度排行榜前十的经济体九州天下登陆。

中国市场的体量太过庞大,显然无法忽视九州天下登陆,它可以给任何跨国公司带来大幅增长。

中国在商业模式创新和智能市场策略方面也处于世界领先地位。举个例子九州天下登陆,直播营销和关键意见消费者(KOC)这些源自本土的市场营销和产品开发新概念九州天下登陆九州天下登陆,就值得其他国家学习九州天下登陆。电动汽车产业及充电基础设施的平台合作是商业模式创新的另一例证九州天下登陆,中国在这个领域也是遥遥领先九州天下登陆九州天下登陆。

科技视角:中国是数字化的全球力量

根据最近估计九州天下登陆九州天下登陆,中国每年用于研究和开发的花费大约在5300亿美元,过去20年里增长了13倍九州天下登陆,投入仅低于美国九州天下登陆九州天下登陆。中国在这方面持续投资九州天下登陆,并把重点放在人工智能九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆、数字化九州天下登陆、太空探索和高端制造业等领域九州天下登陆,已经成为全球科技竞赛的有力竞争者。

波士顿咨询集团和麻省理工学院发布的2020年度人工智能报告显示九州天下登陆九州天下登陆,中国公司在人工智能应用方面领先于西方同行九州天下登陆九州天下登陆,这是因为中国拥有庞大的数字生态系统九州天下登陆九州天下登陆,而且它们也参与到相关的本地平台当中九州天下登陆,因此得以迅速扩大规模。

制造业视角:中国在供应链中的角色演变

中国可以说拥有世界上最多的训练有素的制造业劳动力九州天下登陆,工人数量超过1亿九州天下登陆,基础设施也十分强大九州天下登陆九州天下登陆。中国政府还提高了工人工资,并制定优化出口的政策目标九州天下登陆九州天下登陆。对跨国公司来说九州天下登陆,这些信号表明它们应专注于利用中国的优势九州天下登陆九州天下登陆,扩大高端制造业九州天下登陆,同时将低端产品转移到世界其他地区九州天下登陆九州天下登陆。有一个例子值得在此分享,三星在2019年底宣布了两项重要声明:一是关闭其在中国的最后一家手机组装工厂九州天下登陆,二是在中国本土额外投资80亿美元用于制造先进芯片九州天下登陆九州天下登陆。

从这三个视角出发对中国进行全面思考九州天下登陆,这是具有战略意义的九州天下登陆。接下来我们会分享三大木胖萏煜碌锹剑块九州天下登陆,帮助跨国公司将中国纳入全球战略架构九州天下登陆,同时降低任何相关风险。

“在中国九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆,为中国”战略:在中国实现中国化

就市场规模和增长潜力而言九州天下登陆,中国实在太过庞大和太过重要九州天下登陆,不容忽视九州天下登陆九州天下登陆。从这一点来看,地缘政治“脱钩”并不意味着退出中国九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆。相反九州天下登陆,跨国公司应该加大力度九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆,充分利用中国国内市场的增长潜力九州天下登陆。从制造业的角度出发九州天下登陆,公司应该保证能在需要的时候扩展当地供应链,并积极利用增值生产九州天下登陆,通过有效的方式满足国内需求九州天下登陆。

跨国公司不得不更聪明一些九州天下登陆,因为它们将与日益数字化和快速扩张的本土公司进行更激烈的竞争九州天下登陆。本土团队需要接近市场,了解最新的发展九州天下登陆,并从中国涌现的创新商业模式中汲取灵感九州天下登陆九州天下登陆。它们需要在当地打造设计中心九州天下登陆,与本土的数字化公司合作,以跟上新发展的步伐九州天下登陆,并更好地为需求不断的本土消费者提供独有的解决方案。为了实现这一点,跨国公司需要建立强大的本土团队九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆,提高自身实力。此外九州天下登陆九州天下登陆,其中国业务必须给人本土化的感觉九州天下登陆,并与消费者和创新生态系统相联系九州天下登陆。

不过需要指出一点,充分采纳“在中国九州天下登陆,为中国”战略也会面临一系列难题。一个只有少数外籍人士的本土化团队可能会给公司的掌控九州天下登陆、管理和一体化带来挑战。公司应该派驻一位成熟老练的外籍领导者九州天下登陆,善用其“主席和导师”的履历九州天下登陆九州天下登陆,并为公司早期的全球人才和本土才俊制定结构清晰的全球轮岗计划九州天下登陆,这样有助于创建更具包容性和协作性的文化。

此外九州天下登陆,首席执行官和董事会最好组建本土顾问委员会来应对中国的业务九州天下登陆。最近几个西方品牌(比如NBA和奢侈品供应商Coach)都因为立场问题九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆,被当地社交媒体严重抨击九州天下登陆九州天下登陆,这值得我们借鉴。

其他国家:积极向中国学习

从市场角度分析九州天下登陆,中国可以为世界其他国家提供很多东西九州天下登陆,尤其是在创新商业模式、产品开发理念和尝试细分新部门和类别等方面九州天下登陆。

中国本土营销人员开发产品的速度很快九州天下登陆九州天下登陆,而且抱着移动优先的心态九州天下登陆九州天下登陆。这里举一个产品开发的大胆例子,那就是雀巢的可剥皮香蕉冰淇淋九州天下登陆九州天下登陆。这一产品率先在中国市场开发,其概念随后成功出口到其他地区九州天下登陆九州天下登陆。西方许多零售商正在积极学习借鉴淘宝和京东等中国本土电商先行者的全渠道架构和实施模式九州天下登陆。

由于中国的数据隐私要求相对温和九州天下登陆九州天下登陆,加上数字创新的生态系统十分强大,所以公司可以先在中国试验新的数字商业模式九州天下登陆九州天下登陆,改进完善后再推向全球九州天下登陆。宝马便将其初创车库项目从德国慕尼黑投入中国实践,以便在更先进的生态系统中接触电气化和自动化等新兴创新技术九州天下登陆。

从制造业的视角来看九州天下登陆,中国是一个适合制造高端精密零件的地方九州天下登陆,同时它也为多个行业的价值链零件提供了具有竞争力的价格基准。

值得注意的是九州天下登陆,出于知识产权九州天下登陆九州天下登陆、技术或安全方面的考虑,并非所有在中国做的事情都可以直接或完全出口到其他地方。对于敏感的知识产权问题九州天下登陆,或许应该探索双重发展的可能性,采用中国加一战略(即通过在越南等东南亚国家建立一个平行工厂九州天下登陆九州天下登陆,降低中国制造业务的风险)九州天下登陆。

引入中国:用全球优势强化中国业务

市场和制造业视角将人们的注意力吸引到一个与环境九州天下登陆九州天下登陆、社会和公司治理能力相关的重要领域九州天下登陆,这在西方跨国公司的运营中可能更为复杂九州天下登陆??绻究梢越杓虻淖罴咽导胖萏煜碌锹?,并从中吸收环境九州天下登陆九州天下登陆、社会和公司治理方面的专业知识,从而在这一领域迎头赶上,壮大中国的业务九州天下登陆九州天下登陆。

这一点已经被多次验证九州天下登陆九州天下登陆。举个例子,西方的回收和可持续发展做法行之有效,而中国本土的包装行业正从这方面的最佳实践中汲取灵感九州天下登陆九州天下登陆,进行类似的试验。另外九州天下登陆,中国正面临人口老龄化和家庭债务水平上升的问题,跨国公司可以将其他发达国家的经验和成果带到中国九州天下登陆九州天下登陆,在当地进行推广九州天下登陆。

中国还有一个地方可以向世界学习九州天下登陆,那就是知识产权的?;ぜ跋喙卮胧┚胖萏煜碌锹?。中国当地的处理程序和治理框架可以借鉴并引入世界其他地方的先进做法九州天下登陆九州天下登陆,在本胖萏煜碌锹剑护知识产权的同时发展创新九州天下登陆九州天下登陆。

中国市场太过庞大和活跃九州天下登陆九州天下登陆,而且能够提供许多重要利益,任何跨国公司的首席执行官或董事会都无法忽视。他们需要信奉一个以商业为导向的框架九州天下登陆,以便在这个复杂的世界中观察和了解中国九州天下登陆九州天下登陆,实现利益最大化九州天下登陆九州天下登陆。它应该相对独立于地缘政治气候。用中国哲学家孙子的话来说九州天下登陆,混乱中也存在机遇九州天下登陆。(财富中文网)

范史华是波士顿咨询集团的常务董事和高级合伙人九州天下登陆九州天下登陆,以及集团旗下亨德森研究所的全球总监九州天下登陆。阿希尔·普里是波士顿咨询集团的合伙人兼董事九州天下登陆九州天下登陆。沙梅恩·普拉桑塔姆是中欧国际工商学院的副教务长兼国际商务及战略学教授九州天下登陆。

译者:秦维奇

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科技视角:中国是数字化的全球力量

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波士顿咨询集团和麻省理工学院发布的2020年度人工智能报告显示,中国公司在人工智能应用方面领先于西方同行,这是因为中国拥有庞大的数字生态系统九州天下登陆,而且它们也参与到相关的本地平台当中九州天下登陆,因此得以迅速扩大规模九州天下登陆九州天下登陆。

制造业视角:中国在供应链中的角色演变

中国可以说拥有世界上最多的训练有素的制造业劳动力,工人数量超过1亿九州天下登陆九州天下登陆,基础设施也十分强大九州天下登陆。中国政府还提高了工人工资,并制定优化出口的政策目标九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆。对跨国公司来说九州天下登陆,这些信号表明它们应专注于利用中国的优势九州天下登陆九州天下登陆,扩大高端制造业,同时将低端产品转移到世界其他地区九州天下登陆。有一个例子值得在此分享九州天下登陆,三星在2019年底宣布了两项重要声明:一是关闭其在中国的最后一家手机组装工厂九州天下登陆,二是在中国本土额外投资80亿美元用于制造先进芯片九州天下登陆九州天下登陆九州天下登陆。

从这三个视角出发对中国进行全面思考,这是具有战略意义的九州天下登陆。接下来我们会分享三大???九州天下登陆,帮助跨国公司将中国纳入全球战略架构九州天下登陆,同时降低任何相关风险九州天下登陆九州天下登陆。

“在中国九州天下登陆九州天下登陆,为中国”战略:在中国实现中国化

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其他国家:积极向中国学习

从市场角度分析九州天下登陆九州天下登陆,中国可以为世界其他国家提供很多东西九州天下登陆,尤其是在创新商业模式九州天下登陆九州天下登陆、产品开发理念和尝试细分新部门和类别等方面。

中国本土营销人员开发产品的速度很快,而且抱着移动优先的心态九州天下登陆。这里举一个产品开发的大胆例子九州天下登陆九州天下登陆,那就是雀巢的可剥皮香蕉冰淇淋九州天下登陆九州天下登陆。这一产品率先在中国市场开发九州天下登陆,其概念随后成功出口到其他地区九州天下登陆九州天下登陆。西方许多零售商正在积极学习借鉴淘宝和京东等中国本土电商先行者的全渠道架构和实施模式九州天下登陆九州天下登陆。

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范史华是波士顿咨询集团的常务董事和高级合伙人九州天下登陆,以及集团旗下亨德森研究所的全球总监九州天下登陆。阿希尔·普里是波士顿咨询集团的合伙人兼董事。沙梅恩·普拉桑塔姆是中欧国际工商学院的副教务长兼国际商务及战略学教授。

译者:秦维奇

Western multinationals (MNCs) have been grappling with the fallout from ongoing trade tensions between China and the U.S. Notwithstanding a change of administration in the U.S., it appears unlikely there will be a rapid near-term reset in relations between these economic powers. There is also a growing concern that this tension could start involving other large trade partners of China, such as Australia.

As a result, there is one critical question on the minds of most global CEOs and board members: How do we make sense of China within the context of a world that some assert is “decoupling”—that is, a world where other industrialized nations seek to reduce their dependence on China for geopolitical reasons?

Getting a calibrated view on this topic is very important for the strategic and capital agenda of any global firm. Since this requires a holistic business-oriented perspective, we would like to present a strategic framework for thinking about China. We’ll use three lenses and share ideas on how best to effectively leverage insights from those lenses.

The market lens: China as a growth engine

Post COVID-19, China is the only sizable market that has bounced back—and arguably one of the only growth engines for the world today. China hosts three out of the world’s top 10 shopping malls; has a larger beer consumption market than the U.S. or Germany, and accounted pre-COVID for one-third of the global sales of luxury goods, a ratio that has only accelerated post-COVID. It is also on the World Bank list of top 10 economies showing improvement across multiple areas for ease of doing business.

Clearly, China is too large of a market to ignore, and it promises to be an excellent growth destination for any multinational.

China is also leading the world in terms of business model innovations and smart go-to-market strategies. For example, in marketing and product development, livestreaming for sales and KOC (key opinion customers) are examples of novel concepts developed locally that other countries can learn from. Platform-based collaborations in the electric-vehicle industry and related charging infrastructure are another example of business model innovation where China is far ahead of the rest of the world.

The technology lens: China as a global force in digitalization

Based on recent estimates, China spends about $530 billion per annum on research and development, which represents a 13-fold increase over the past two decades and puts the nation only slightly shy of the U.S. This sustained investment has positioned China as a serious contender in the global technology race, with artificial intelligence, digitalization, space exploration, and high-end manufacturing as some of the core themes playing out.

A 2020 report on A.I. by Boston Consulting Group and MIT shows that Chinese companies are leading in A.I. adoption compared to Western firms, due to presence of a large digital ecosystem and their participation in relevant local platforms that allow them to scale rapidly.

The manufacturing lens: China’s evolving supply-chain role

China has arguably the world’s largest trained manufacturing workforce, with over 100 million workers and a robust infrastructure. Rising wages and the stated policy objective by the government of optimizing China’s exports are some of the signals for MNCs that they should focus on leveraging China for more high-end manufacturing, while moving the lower-end products to other parts of the world. It is worth sharing an example here of Samsung making two significant announcements at the end of 2019: one related to the closure of its last handset assembling factory in China and the other an additional investment of $8 billion toward advanced chip manufacturing locally in China.

Thinking of China from a holistic perspective, looking through these three lenses, has strategic implications. Here, we share three building blocks for incorporating China within a company’s global strategic construct, along with ideas for mitigating any related risks.

China-for-China strategy: become Chinese in China

China is simply too big and important in terms of its market size and growth potential to ignore. From this perspective, geopolitical “decoupling” does not translate into withdrawing from China. Rather, MNCs should double down on their plans to tap into the growth potential of the Chinese domestic market. From a manufacturing perspective, it is critical to ensure that local supply chains are scalable, and that they actively leverage value-added production to meet domestic demand in an efficient way.

Global firms will have to work smarter, given that they’ll face tougher competition from local companies that are increasingly getting digitized and scaling rapidly. Local teams will need to be close to the market and its latest developments, to draw inspirations from innovative business models sprouting in China. Local design centers and collaboration with digital natives will have to be forged to keep pace with new developments, the better to offer unique solutions to an ever-demanding local consumer. To enable this, MNCs will need to build empowered local teams and capabilities. Additionally, the China operations must feel “local” and be connected to the consumer pulse and to the innovation ecosystem.

It is, however, worth mentioning that doubling down on China-for-China strategy comes with its own set of challenges. A very local team with limited expats potentially poses challenges from a control, governance, and integration perspective. Posting a mature and seasoned expat leader, with a “chairman and guide” type of profile, coupled with a structured global rotation program for early-stage global and local talent can help create a more inclusive and collaborative culture.

Also, to allow for a dispassionate view on the market and an appreciation of the latest “cultural-sensitivity” climate, it is advisable that the CEO and board appoint a local advisory board for their Chinese operations. It is worth learning from recent cases wherein several Western brands (such as the National Basketball Association and luxury-goods provider Coach) faced serious backlash on local social media for taking unpopular positions on sensitive topics.

China for the rest of the world: actively learning from China

When viewed through the market lens, China has a lot to offer to the rest of the world, especially in the areas of innovative business models, ideas on product development, and opportunities to experiment with newer segments and categories.

Local marketers in China develop products quickly and with a mobile-first mindset. One example of bold product development is Nestlé’s peelable banana ice cream. The product was developed in the China market, and the concept was successfully exported to other geographies. Many Western retailers are now actively studying and learning from the omni-channel constructs and fulfillment models of local e-commerce pioneers like Taobao and JD.com.

With its relatively mild data privacy requirements and a robust ecosystem for digital innovation, it may be easier to experiment with new digital business models in China before rolling out more refined versions globally. As an example, BMW took its Munich-based Startup Garage program to China in order to gain exposure to new innovative technologies (e.g., electrification and automation) from a more advanced local ecosystem.

From a manufacturing lens, China offers a proven location for building high-end quality precision components, as well as a source of competitive price benchmarks for components across the value chain of multiple industries.

It is worth noting that not everything that is done in China can be exported directly or entirely to other locations, for intellectual property, technology, or security reasons. For sensitive I.P., it may be worthwhile exploring dual development, leveraging China alongside a China Plus One strategy (that is, de-risking manufacturing operations in China by having a parallel based in another Southeast Asian country like Vietnam).

Take-to-China: bringing global strengths to your China operations

The market and manufacturing lenses draw attention to a very important area of ESG capabilities, which are likely to be more sophisticated in multinationals’ Western operations. Expertise in ESG from global best practices can support China’s operations as they catch up in this area.

We see multiple pieces of evidence of this playing out. For example, the local packaging industry in China is taking inspiration from proven Western best practices on recycling and sustainability to experiment with similar initiatives. And as China confronts an aging demographic and rising household debt levels, MNCs can bring lessons learned and products from other developed geographies for launching locally.

Another aspect where China can learn from the world is on IP protection and related measures. Some of the best practices from the rest of the world can be embedded in the local processes and governance frameworks, to allow for innovation to flourish while keeping the IP protected.

***

China is too large and dynamic of a market, with too many significant benefits to offer, for any global company’s CEO or board to ignore. CEOs need to embrace a business-oriented framework for viewing, making sense of and leveraging China in this complex world, one that should be relevant independent of the geopolitical climate. In the words of Chinese philosopher Sun Tzu: “In the midst of chaos, there is also opportunity.”

Fran?ois Candelon is a managing director and senior partner at BCG, and global director of the BCG Henderson Institute. Akhil Puri is a partner & director at BCG. Shameen Prashantham is associate dean (MBA) and professor of international business and strategy at China Europe International Business School.

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